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● 向銀行貸款者,或未貸款者。 ● 已經向當舖或私人借貸者(可代償)。

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??“萬達金融方向已非常明確,就是互聯網金融。”王健林所定義的互聯網金融,即用互聯網工具把資金用最快捷手段與產業結合在一起,形成產融結合。“說小點,先不說跟別人,就是與萬達商傢做創業貸款,萬達掌握數據也是最準的。他的收款機是在我這兒,經營情況我看得到,在收款機上加個軟件,每個月要還的錢先自動劃到我賬上,剩下的錢該去哪去哪。”王健林說。他甚至認為快錢比餘額寶還有優勢,“餘額寶的毛病是接不瞭產業,隻能存銀行,資金面松的時候收益就不行瞭”。



??同樣的疑問,外界也拋給瞭萬達文化產業。2014年12月18日,萬達商業地產上市前幾天,武漢萬達投資30億的“漢秀”、投資25億的電影樂園首次對媒體開放。“漢秀”導演是國際大師弗蘭克·德貢,萬達與他的公司合資成立演藝公司,“漢秀”將在萬達其它項目上復制。

??按他的說法,“收購AMC是教科書式的經典案例”。2012年萬達接手後,虧損多年的AMC當年實現盈利5000萬美元,2013年王健林迅即決定將其上市。4個月後,AMC在紐交所成功上市,募資4億美元,萬達持有AMC股權市值超過14億美元。萬達收購時實際投入7億美元,不到一年半時間,投資收益翻倍。

??王健林的強勢,尤其表現在他有極強的原則性。幾乎每年,萬達都有管理人員因為貪污被送進監獄,他特別重視公司反腐,每年年會都會講這些案例以儆效尤。王曾經對武漢楚河漢街萬達廣場寄予極高期望,希望能夠引入奢侈品牌,改變萬達廣場以往的形象。但是因為不能忍受這些奢侈品牌索要回扣,最終放棄。他當年做足球時,因為球員不守紀律,他決定無限期停訓,他認為,“團隊運動如果沒有紀律就死瞭。寧可不要這個牌子,也要殺掉這個風氣,必須要有這個底氣。”







??在這套管理系統下,萬達的創新隻能從上而下,命令式的推進,所有人要跟著上面的目標走。王健林曾經說:“我是萬達創新的發動機。”確實,萬達創新能力很強,根源在於他的創新意識。而大多數人是被壓抑的。那麼,萬一這臺發動機失靈瞭呢?



??“萬達本質上還是一個地產公司,它主要盈利還是房地產。它做內容產業的思路是對的,但這些產業絕對需要不一樣的路子、思維、資金去支撐。”公衍奎說,現在很多開發商都在學萬達做內容產業,這是它們都要面對的問題。他的看法很有代表性,一旦房地產銷售遇阻,萬達未必安全。對於萬達負債率、安全性的質疑,這些年一直沒有停息。2014年底萬達商業地產和院線公司上市成功,萬達已打通資本通道,即便如此還有人認為它沒有脫離危險。

??融合與撕裂



??見面那天,王健林在財富排行榜上的位置正在股市助力下飆升。一半原因是阿裡巴巴因假貨風波股價大跌,馬雲財富縮水,另一半原因是剛上市的萬達院線已連續13天漲停。而1個月前,萬達商業地產也在香港上市,成為全球市值最大的房地產公司(約等於萬科、恒大之和)。





??如果不出差,早上7點半,王健林準時到達萬達北京總部25樓的辦公室,開始工作。這樣的工作習慣,從創業到現在他已經堅持瞭20多年。



??2015年1月29日,采訪王健林的前一天,美女同事們紛紛問我:“明天穿什麼采訪公公呀?”王思聰就是這樣天天被人惦記著,連他老爸都跟著被惦記瞭。

??“您用微信嗎?”



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??“為什麼萬達現在要做輕資產、要快速擴張,就是為瞭迅速控制終端,掌握流量。”萬達一位高管說。2014年、2015年萬達廣場開業數目都是26個,全部是重資產。但2016年開業數目將激增到50個,其中輕資產為20個;2017年開業數將為53個,其中40個都是輕資產。如果運作順暢,按照萬達內部估算,到2020年開業項目共有400個。

??談到接班人,王健林大笑:“現在是肯定有的,有好幾個,但是我不敢肯定是誰,要看誰在今後幾年帶隊伍帶的好,出成績,那就是誰瞭。”內部有人猜測,萬達商業地產公司總裁齊界、萬達文化產業集團總裁張霖都四十出頭,他們可能屬於接班人備選。



??按設定模式,這些輕資產的萬達廣場,最終會證券化,分成相等的份額,賣給大眾投資者。這與REITs無異。快錢像餘額寶一樣,會把這種產品在網絡上賣給大眾。

??王健林最初的設想是,“萬達要買銀行、保險、證券公司,自己再成立財務公司、投資公司,一共5大板塊。”這是傳統套路。

??2012年6月萬達電商成立,高薪聘請瞭在Google、阿裡巴巴任高管的龔義濤做CEO。最初萬達對電商的認識停留在網絡購物上,經過很多次調查,最終才決定做O2O。但對於萬達的管理層來說,O2O是個很難理解的東西,內部溝通就花瞭很長的時間。

??“我要是隻做一個項目,肯定做的比誰都好。”王健林說。但他要的是規模、速度、可復制性,為瞭這個目標他舍棄瞭許多東西,例如萬達廣場很多地方都顯得粗糙,都是照著模板做的。“萬達廣場有很多細節問題,但在規劃設計上沒有硬傷。”中國商業地產聯盟秘書長王永平說,這裡面大有學問,很多商業地產經營不善,根源就在於規劃時出瞭問題。

??世界500強公司大部分都是產融結合,當公司大到一定程度,遊戲規則會發生改變,金融幾乎是標配,而萬達產業如此龐大,內部就有上千億資金在流動。萬達曾經測算,如果內部挖掘一年可以節約20億的財務費用。





??對王健林來說,唯一難以控制的,也許是他的兒子王思聰。管理一個在微博上有超過1000萬粉絲的大V,比管理1000個高管難多瞭。王公子任性起來,吐槽不分內外,例如觀看瞭漢秀開幕後,他發瞭條微博:同樣是水主題的秀,同樣是Dragone(弗蘭克·德貢)先生親自操刀設計,不懂為什麼我們武漢的《漢秀》會遜色於《水舞間》那麼多。問題有可能出在硬要塞點“漢”文化進去?

??王健林透露,目前與10多傢基金公司談輕資產模式,不少是萬達商業地產基石投資者。“今年6月底,我們會公佈正式簽約和拿到錢的合同,會很驚人。”

??“那您怎麼瞭解移動互聯網這樣的新生事物呢?”



??難怪有人懷疑王健林是萬達創新業務的障礙,一個不用微信,1950年代出生的人,基本上可以認定為與時代絕緣。王健林能夠例外嗎?

??質疑總是如影隨形,有人懷疑他本人無法跟上時代,成為萬達轉型的障礙。還有人懷疑萬達並沒有真正擺脫風險,800多傢公司、5000億資產、十幾萬員工的萬達,主要收入還是靠房地產銷售,它有高達1800億的銀行負債,還有微妙難測的政商關系。



??在與這些互聯網公司打交道的過程中,王健林對金融的想法也發生瞭變化。2014年萬達廣場會員有4000多萬,2015年目標是1億,此外萬達廣場還有十幾萬傢商戶,這些資源如此分散,萬達無法掌控,但通過支付環節會將它們連在一起。根據收購協議,萬達旗下所有業務板塊均將使用快錢支付平臺。

??“如果將王健林視為將軍,為瞭總體戰略,丟掉幾座城市他是毫不心疼的。”上文中出現的萬達離職高管說,商業地產是王健林經歷的第一場戰爭,萬達百貨就是他丟掉的一座城市。從一開始,萬達百貨第一目標就不是賺錢,而是為瞭配合萬達廣場迅速開業。“百貨是沒有做好,但萬達廣場不都起來瞭嗎?”萬達第一個旅遊地產長白山項目也一直沒有賺錢,地處偏遠房子難賣,現金流不能平衡,但其在規劃、旅遊前景上的大手筆,迅速撬動瞭萬達其它旅遊地產項目。

??前文所述離職高管講述瞭萬達百貨的故事。萬達百貨最初的管理團隊是從地產部門調過去的,在百貨上並不專業。後來萬達從外部請來專業的百貨經理人,希望他們扭轉虧損的局面,新來的管理人員制訂瞭改革方案,結果發現很難執行,原因就在於既得利益的人不配合。可見,有瞭強大的系統執行力並不一定等於能執行好。“萬達百貨要做好,起碼得換掉1/3的人。”萬達現在做O2O整合各部門資源,據說,隻有王健林一個人能推動資源整合。

??“這種輕資產已經不是地產行為瞭,是金融行為。至少是個類金融投資行為。”王健林說。

??但有資源並不必然成功,互聯網思維也不是要求出來的。2014年初,龔義濤離職。自2013年以來,萬達電商高管離職如走馬燈。“萬達沒有互聯網基因”、“萬達管理、文化與互聯網精神背離”類似的說法盛行。萬達院線是中國最大院線公司,它也最有條件成為院線O2O巨頭,但美團旗下的貓眼卻輕易地超越它。目前,全國3張電影票中,就有1張是從貓眼賣出去的。基於對大數據掌控,貓眼已經開始涉足電影內容投資。萬達電影產業未來最大的競爭對手,或許正是貓眼這樣的互聯網公司。

??如今演藝、互聯網業務部門員工不必打領帶,著裝上沒有地產公司那麼嚴格,工作也有一定彈性。在管理方式、企業文化上,萬達也會有變化,但需要時間。“影視公司也一直有自己的小文化,王總知道但從來不說。”萬達一位離職高管說。



















??但至少現在,萬達已具備瞭足夠想象空間。“萬達在實業裡已經佈下那麼多棋子,再加上金融、互聯網平臺,不知道能聚合出多大的能量。”一位觀察人士說。



??2014年8月,萬達與騰訊、百度成立電商公司。此時,收購快錢的談判也在進行,萬達要做平臺必須有自己的支付工具。

??王健林指出瞭這種算法上的一個錯誤:2014年很多萬達廣場是9、10月開業,有兩三個月的免租期,等於沒有租金收入,這種算法沒有把這些面積剔除。即便剔除,王健林認為這個衡量方法依舊不科學。

??和柳傳志一樣,王健林深諳中國傳統,對現實的洞察、利益的平衡、輕重的拿捏,極具中國智慧。很少有人知道,王健林從小通讀孔孟之書,《論語》是他最重要的精神資源。“融通中庸,堅持原則,不遠不近,大智若愚。”那位跟隨瞭他10多年的離職高管如此評價。王健林做到瞭知行合一。他對於中國法傢的法、勢、術也頗得要旨,這使他與柳傳志略有不同,柳圓融敦厚,而他更鐵腕強毅。



??雖然管理方式有些改變,王健林對電商的執行力沒有放松。他覺得放手並不等於放任,還要強有力的監督,包括目標考核。但電商與房地產,執行力意味著不同的內容,前者執行等同於創造,而後者執行近乎重復。

??也有人會認為王思聰最終會接班,至少是掌管帝國的一部分。“萬達現在的佈局,應該是強戰略、搞金融的人來接班,現在王思聰就在搞PE。”一位分析人士說。





??“1平米造價我能控制在6000塊,別的公司可能要1萬多,所以我5毛錢就賺錢,而你1塊錢還不賺錢。”王健林說,比較科學的衡量方法是租賃投資回報率,“不看你面積,也不看你多少比,一個樓投資10億,租金去稅後,能不能收到7000萬。能做到租賃投資回報率就是7%。”在拿地成本控制上,萬達有無可比擬的優勢,作為地方政府政績發生器,萬達廣場非常受追捧。

??O2O歷史性機遇就在眼前,如果萬達沒有抓住,等同於失敗

??類似輕資產模式看上去天衣無縫,唯一疑點是萬達廣場的租金回報。根據萬達2014年報,萬達持有購物中心建面2157萬平方米,可租賃面積占55%(即1186萬平方米),租金回款110.8億元。折算下來,萬達每天每平米租金隻有2.6元。在行業內,這是一個比較低的水準。“萬達廣場平均租金不高,輕資產項目集中在三四線城市會更低,真能滿足基金回報需求嗎?”克而瑞信息集團總經理丁祖昱說。

??“他懂邏輯。”一位跟隨他10年之久的前高管說,許多具體層面的產品,王健林確實不懂,但他覺得不同行業在商業本質上是相通的。“遠離喧囂、內心沉靜的人才能洞察本質。”



??2014年,萬達的表現猶如放煙花,今兒一件明兒一件,讓人目不暇接,甚至會迷惑它到底要做什麼,重點和方向又是什麼。這篇稿子可以答疑解惑。另外,這也是個人物稿,告訴你國民公公不為人知的一面,他性格中有什麼樣的特質,使得他能獲得如此大的成功?

??王健林對萬達O2O的期望,不僅想用它盤活萬達廣場已有資源,更要成為一個開放的社會平臺。如果萬達能夠做到,那麼他手中就有瞭一個“看不見的萬達”。

??天下武功,唯快不破,這句互聯網公司的金句,同樣適合萬達。近兩年地產商紛紛轉型做房地產相關內容產業,而這是萬達10多年前的佈局。

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??除瞭商業天賦,幾乎所有接受本刊采訪的人都提到瞭他的勤奮、好學, 2012年他接受本刊采訪時,曾說:“我們有萬達研究院,宏觀的各種數據、研究都有,我什麼都知道。王石肯定不如我。”

??這3場收購都很重要,王健林出席後面兩個發佈會。“搞足球那種滿足感,是金錢買不到的。”王健林說,他最自豪的事件就是萬達足球當年55場不敗的紀錄,但是在2000年1月,出於對中國足球大環境的失望,王健林以1.2億價格將萬達足球俱樂部轉讓給實德集團。

??他日程表上的頭等大事,是萬達商業地產上市。2014年初證監會有人建議他把萬達商業地產拿到香港上市,一是因為房地產調控還沒有結束,房企上市困難;二是萬達院線也在排隊上市,萬達兩傢公司同時申請上市,會有爭議。他決定到香港上市時,有關部門恰好出臺瞭鼓勵民營企業到境外上市的政策。由於前幾年A股IPO暫停,已經有幾百傢公司排隊等候,鼓勵境外上市的政策應運而生,於是萬達隻用瞭8個月,就完成瞭在香港IPO。

??在萬達,王健林有極高的威望。“他的邏輯有扭轉現實的力量。”一位員工說。為瞭證明他的邏輯,公司必須去改變現實,改變的過程就需要創造。本來按照中國的金融條件,商業地產難以做大,而萬達改變瞭現實。“邏輯其實是暴力,就是你必須按這個東西做。”王健林作為邏輯制造者,最大的考驗是,他不能犯錯。



??王健林的氣質、做派很像摩根。美國鍍金時代的大亨摩根,借助金融資本對鐵路、航運的控制,編制瞭一張圍繞美國乃至世界的無縫運輸大網。今天的王健林,似乎是借助房地產在中國的特殊性,正在編制一張消費時代的大網。和摩根一樣,王健林也是一個帶著神秘色彩的人。一直以來都有關於王健林是大院子弟的說法,其實他來自一個普通傢庭,15歲之前在四川阿壩的山裡種樹。









??“(2014年)我的心情很愉快,也有點緊張。”王健林說,笑容比之前的每一次都輕松,“這麼多大事集中在一年發生,而且所有目標都完成,這在萬達歷史上從來沒有。”他所說的大事,除瞭兩傢公司上市,還有“騰百萬”合作 (與百度、騰訊合作電商公司),“漢秀”亮相(萬達文化產業一號工程),輕資產戰略,跨國收購,產業整合和重返足壇。

??從萬達內部來看,萬達做O2O所遇到的問題,要比當年做商業地產簡單得多。王健林也覺得,他已經把最難做的線下部分做出來瞭,但也許他仍低估瞭O2O會遇到的困難。

??萬達執行能力背後,有一個龐大系統支撐。萬達有高達200萬字的管理制度,2014年被修改成50萬字。每逢偶數年,萬達會全系統對管理制度進行討論、修訂。這些管理制度並非隻落在文字,而是要求嚴格執行。萬達員工都由這些制度格式化瞭,他們工作時的穿著、談吐像是一個模子出來的。

??王健林是中國傳統文化愛好者。1970年代末,他還在部隊時,就是楹聯協會的會員,對於平仄、押韻、對仗、用典都很精通。他還寫古體詩,有時候他還讓下屬拿去發表,難煞瞭人。他是中國近現代畫的大收藏傢,看得懂中國畫裡的意境。他的歌唱得也很好,尤其擅長草原歌曲,那種遼闊的意境能夠呼應他縱馬昆侖、馳騁天下的心境。他是一個內心很豐富的人,也許還很細膩,能夠用音樂表達的人都有這個特質。



??別人無法企及的線下流量,這是一切O2O模式的核心。





??萬達廣場2014年客流超過15億,預計2020年將超過60億。體驗式消費成為待挖掘的金礦,王健林認為O2O將創造數10倍於傳統電商規模的市場,在“騰百萬”成立發佈會上,這兩組數據讓馬化騰、李彥宏多次引用,萬達線下資源讓他們很羨慕。收購快錢時,萬達的出價並非最高,但是萬達廣場巨量客流讓人無法拒絕,沒有第二傢公司可以接觸到如此多的客戶。

??經過兩年多的探索,王健林對O2O的認識是:就是用互聯網工具使我們現有的傳統產業升級,更接近年輕人的喜好,或者是更好的把他黏住。

??其實騰訊與百度,合作之初也不知道要搞什麼。“我們線下有這麼大的客流,你們想要流量得花錢吧,你說打車軟件為瞭獲得客戶手機號碼花瞭多少錢?”王健林說,“任何流量導入進來就需要花錢,我們不需要花錢,自己就有。但這些流量怎麼想辦法變成錢,我們來一起研究,這兩個人(李彥宏與馬化騰)聽瞭覺得有點可能性,說行,就弄瞭。”



??相比之下,萬達對快錢的收購不怎麼顯眼,但這場收購對於萬達的金融戰略、O2O、乃至萬達商業地產輕資產模式都很關鍵。

??萬達城市綜合體是萬達所有產業的母體。沒有它,萬達很多產業,如所謂的高科技文化產業基本沒有可能。武漢萬達“楚河漢街”項目中漢秀投資30億,電影樂園投資25億,加上土地費用,兩個項目總投入高達70億。如果僅靠門票,必虧無疑,萬達的底氣在於,這個項目4年來每年將近100億的住宅銷售回款,讓它已賺瞭足夠多的錢,但這也是萬達發展模式遭到非議的地方。



??王健林15歲參軍,17年軍旅生涯,對他產生瞭巨大的影響。他說部隊對他最大的影響是意志品質,“那種一定要做到、百折不撓的精神”。萬達在探索商業地產模式時,曾付出過巨大的代價,早期沈陽萬達廣場因為經營不善、業主鬧事,最終不得不付出15億代價回購炸掉。“別人不到黃河不死心,我到瞭黃河也不死心,搭個梯子就過去瞭。”王自稱。

??對於王健林而言,O2O是他最感到緊迫的一件事。即使不用微信,隻要看看萬達百貨糟糕的業績,他就知道原有的商業世界正在塌陷。

??走進萬達總部,能感受到強烈的雄性荷爾蒙氣息。萬達男性員工居多,中層以上的領導,幾乎沒有女性。“我們從上到下都相信事在人為、物競天擇、奮鬥就有結果。像‘不可能’這樣的話根本沒有人說得出口。”萬達一位高管說。他認為,這種文化能幫助萬達的電商業務獲得突破。

??“即使沒有O2O方式,萬達廣場也活得下去。”王健林如此說,萬達廣場從2013年大幅增加互聯網上無法消費的體驗型業態。2014年萬達廣場的租金收入為110.8億,比2013年大幅增加26.8%。

??萬達已按照這種想法在試水—2014年8月,萬達以1.225億收購瞭百年人壽4.2373%股權,在此之前還傳出瞭萬達要收購大連銀行的消息,而萬達的重要商業夥伴—大連一方集團已是該銀行的主要股東。

??2004年那輪調控中,銀監會與開發商博弈導致調控政策暫停,王健林力排眾議,下令拼命賣房,讓萬達躲過一劫。2008年金融危機,很多人都被嚇破瞭膽,不敢拿地。但王健林卻四處出擊,萬達僅僅在2008年底就搶瞭十幾個項目,2009年初又是十幾個,土地價格低得驚人。2013年AMC在美國上市、2014年萬達商業地產在香港上市,都是他當機立斷做出決定,改變瞭事情原來的軌跡。

??畢竟,他已經60歲瞭,到瞭耳順的年紀,下屬發現他比以前更聽得進別人的話,氣也不似以前那麼盛瞭。





??采訪王健林,是件考驗耐心的事。2012年9月的獨傢采訪等瞭半年,這一次獨傢采訪,等瞭一年。“老板今年隻接受瞭兩本雜志采訪,你們和英國《經濟學人》同等待遇。”萬達品牌部門高管說。現在的王健林會參加記者群訪,很少接受專訪。如果專訪,他會首選國外媒體,這是萬達國際化戰略的一部分。











??目前,萬達所有的產業板塊中,百貨是唯一至今沒有盈利的公司。互聯網對傳統零售業沖擊,不僅影響到萬達百貨業績,甚至影響到整個萬達廣場經營。2015年2月底,青島李滄萬達廣場與CBD萬達廣場的萬達百貨將正式閉店,接下來可能還有幾傢嚴重虧損的萬達百貨也將閉店,這些不景氣的店將改為吸引客流的娛樂體驗式業態。“百貨就看今年,希望你們堅決完成收入和利潤指標。如果完成,就意味著百貨徹底翻身,丟掉集團落後單位的帽子。”王健林在2015年年會上如此說。

??王健林還在奮鬥。

??2014年萬達廣場有4000多萬會員,2015年目標是1億。“如果會員數量足夠大,一切皆有可能,比如說廣告、活動分成,價值都出來瞭。”2015年1月4日,萬達電商已獲得瞭香港兩傢機構10億元投資,其估值達到200億。








??王健林對根源於中國傳統文化的萬達文化有極強的自信,王的口頭禪是:所有人都去幹的事情我一定不去幹,我認為傳統公司的競爭力不比互聯網公司差,萬達甚至可以成為價值觀與方法論的提供者(例如在萬達工作的外國人,要學中文,而不是硬性要求高管學英文)。房地產無法承擔這樣的使命,因此萬達將第四次轉型的重心放在跨國發展、文化產業及O2O上。

??互聯網金融也顛覆瞭他曾經對金融集團的構想:“萬達其實隻需要有一個銀行牌照,也不需要開什麼門店,資金完全可以用P2P。”他還可以用互聯網金融做更多創新的事情,例如當年叫停的REITs。









??從2012年開始,王健林的指揮棒從房地產轉向瞭金融

??2013年萬達年會上,王健林曾提出:“萬達電商隻能成功,不能失敗”,並要求所有的高管要有互聯網思維。在2014年萬達半年會上,電商是他講話中篇幅最長的內容,口氣也十分嚴峻,“如果一兩次完不成目標,就要調整思路;連續完不成,就要調整人。”2014年會上,他再度提出所有高管必須要有互聯網思維,“有關部門要拿出具體的方法”。











??但2006年紅籌上市被相關部門禁止,萬達通過REITs在香港上市泡湯。2009年底萬達啟動瞭國內A股上市計劃,結果又遭遇房地產調控,這一等就是4年。2013年萬達收購香港恒力地產,也是想借殼上市,但最終放棄。







??萬達龐大產業的母體是商業地產。標準化、規模化、執行力、流程控制,都是萬達商業地產成功的原因,繼而轉化成萬達文化。而互聯網、文化產業屬於創意類產品,這是兩種不同的文化。多元發展令萬達陷入瞭一個困境:它一隻腳深深紮根在過去和傳統,另一隻腳卻踏入未來和創新的洪流。



??王健林已認識到瞭這種分裂。2014年中會議上,他說:“不要用傳統的管理思維管電商,不能用房地產思維模式來思考電商發展。”他要求盡快制定新的管理制度,要給電商創新、決策、財務的自主權。

??他感嘆,人才,還真不是培養出來的,而是在殘酷的競爭當中,在市場當中,自己蹦出來,磨出來的,刻意培養很難。“包括我兒子,我也想送他去國外學習,他能比較聽話,到公司上班,走這個路線,可他現在走的路線和我想的不一樣,他明確地說不願意接班,管十幾萬人太累瞭,我也尊重他的選擇,支持他。”











??香港上市之後,萬達收購更加密集。2014年12月26日,上市後第3天,萬達3.15億美元收購快錢68.7%的股份。2015年1月21日,萬達4500萬歐元收購西甲豪門馬競俱樂部。2月10日,農歷小年的前一天,萬達10億歐元收購瑞士盈方體育。盈方體育是世界5大體育營銷公司之一,握有世界杯等重要賽事轉播權。這場收購始於1年前,參與競標的有中投、阿裡巴巴等多傢中國巨頭公司。

??開會成為王健林瞭解互聯網世界的一個重要途徑,這恐怕罕見他例。電商會議是王健林參加得最多的會議,常常二三十人坐一起討論,不知開瞭多少次瞭。“我說如果你們做技術的人認為行,但做商務的人都認為不靠譜,這個方式肯定不靠譜;你們做技術的說出來,我們做商業的一聽覺得這事有感覺,這個模式可能就是對的。”王健林說,技術上他沒有發言權,但對商業模式有感覺。他對萬達電商提出要求:別人有的我們不要,創造一個完全自己特色的、中國找不到的新模式。



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??“所有的事情,在他眼裡都是一個戰略佈局,一次戰術行動。”

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??“原來我以為王總(王健林)就是做房地產的,合作才知道他做瞭這麼多的事情,真的很瞭不起。”2014年8月,騰訊董事長馬化騰在“騰百萬”新聞發佈會上如此評價王健林。



??從萬達現有的版圖上,可以看到龐大的產業群:房地產開發(重資產、輕資產),電影產業鏈(電影院線、投資、發行),旅遊產業鏈(酒店、旅行社),高科技文化產業鏈(秀、電影樂園、動漫),消費產業鏈(百貨、KTV、遊艇、兒童遊樂園),體育產業(馬競、盈方體育),金融(百年人壽、快錢),還有O2O。



??熟悉王的認為,他是這個時代最有戰略眼光的企業傢,“所有的事情,在他眼中隻是一個戰略佈局,一次戰術行動。”



??萬達今日架構,源於2000年一個追問:房子賣瞭就什麼也不剩,怎樣才能有穩定的現金流?這個問題所有住宅開發商都必須面對,隻是早晚。大多數開發商從2010年之後才開始認真想這個問題,王健林早瞭10年。



??2004年,房地產行業另一巨頭萬科對這個問題也做瞭思考,他們的選擇是成為一傢出售房地產開發能力與品牌的公司,而不僅是一傢蓋房子的公司。王健林則選擇瞭另一條路:商業地產—不但要做開發,還要做招商、運營,而國內又沒有能與之匹配的資金,其復雜程度數倍於住宅房地產。直到2006年,經過5年試錯,萬達才找到城市綜合體這種符合中國國情的模式。由於招租難,萬達幹脆自己做內容,例如院線、百貨等,這就為萬達現在大尺度產業佈局埋下瞭伏筆。



??“萬達是在中國商業地產千載難逢的機會與混戰中勝出的公司。”華高萊斯國際地產顧問(北京)公司副總經理公衍奎評價說。這隻是萬達抓住的第一個結構性機會,消費時代降臨則給它帶來第二個結構性機會。如今萬達擁有世界第一的持有物業面積和客流量,它正面臨第三個結構性的機會—打通線上線下的O2O。

??“不用。微信要回復的太多瞭,耽誤時間。”實際上,王健林連手機都很少開。









??“到2017年,萬達負債與存貨要減少50%。”王健林提出瞭這樣的目標,這個目標會倒推、分解到萬達3年的工作計劃中。2016年萬達重資產開發項目減為13個,比2015年減少瞭50%,這恰好對應王健林提出的目標。如果萬達對資金極度渴求,它不會減少有住宅銷售等重資產項目,但它同時會加大輕資產開發速度,這種模式沒有存貨,更不需要萬達拿錢。看上去萬達在提速,其實為瞭安全性它已經在減速。



??2008年之前,萬達模式並不引人註目。2009年,香港某商業地產大亨接受本刊記者采訪時,談起萬達一臉鄙夷,“太土”。他想不到,萬達廣場會像細胞分裂一樣迅速占領中國的大小城市。



??過去幾年萬達積累能量,而如今已走到合縱連橫階段。貼瞭“傳統”標簽的公司往往焦慮不安,萬達卻高歌猛進,廣場遍佈中國大小城市,商業地產、電影院線全球第一,在消費領域還創造瞭若幹個中國第一。



??收購AMC隱喻著王手中的指揮棒已從房地產轉向瞭金融。“要把萬達院線做到全球第一,光靠自己開店不行,隻有通過並購。”王健林說。不僅是院線,萬達版圖上,他已經列出瞭若幹世界第一或者中國第一。要完成這些目標,必須借助資本之力。

??“開會。”王健林的回答讓人有點意外,“微信哪能瞭解這個東西?開玩笑!”

??王健林講究戰略、戰術的思維特點,可能來源於他的軍旅生涯。他喜歡足球,這也是一個講戰略、戰術的遊戲,王健林精通此道。甚至在用人上,他都有這樣的特點。“要達到什麼樣的結果,就要用什麼樣的人。如果達不到效果,不管這個人多麼重要都會被換掉。”萬達離職高管說,“當年郝海東球踢得那麼好,王健林照樣換。”

??在中國,房地產金融尚是一片空白,但相關政策管制正在放松,北京、上海、天津、深圳允許搞金融創新,而且明確提出可以搞REITs。王健林自述,萬達正在申請一個交易牌照,“哪怕是內部交易的許可也行,隻要能夠交易、流動、套現就行。”當年麥格理的PPT並非全無用處,王成為中國最早研究REITs的地產商,2005年他準備讓萬達通過REITs在香港上市。根據香港證券監管部門要求,他還考瞭一個REITs經理人資格證書,這些知識到10年後終於派上瞭用場。

??對於萬達戰略,王健林自稱沒有刻意去研究、制訂,“我也不知道是真對瞭,還是我們蒙對瞭。”王健林說。他的屬下認為他對事情的判斷非常敏銳,“得失感、勝負感很強。”





??在與他合作過的人看來,王健林有個特點,“到達問題本質的距離很短”。幾番折騰,在資本上他已經相當老到。收購美國第二大院線公司AMC就是他在資本市場上的第一個完美表演。

??不過,萬達極剛性的文化,與互聯網、文化等強創意類業務是否沖突?高強度中央集權管理模式,唯有王健林才能掌控全盤,他的接班人是誰?王希望萬達成為百年企業,這些都是他必須思考的問題。



??王亦很擅長借勢,總能嗅出政策變化後的商機。2010年國傢出臺瞭鼓勵文化產業的相關政策,2011年萬達文化產業集團成立;2012年國傢出臺瞭鼓勵企業海外發展的政策,萬達開始頻頻在海外發動收購。“做企業一定要順勢而為,這樣會事半功倍。”他說。





??對於成立金融集團,王健林謀劃已久。

??“規劃院是萬達執行能力最強部門,那些人都特別‘軸’。”萬達的一位高管說,規劃院的人跟王相處時間最長,所以變得與他很像。由於商業地產規劃決定成敗,萬達每一張圖紙王健林幾乎都看過,他每周六都要在規劃院看一整天圖紙。



??跨界資本



??萬達管理體制特點是高度中央集權,總部和項目公司之間沒有區域公司,也就是說萬達總部直接管項目。而且地方公司財務、審計部門等屬於垂直部門也直接歸總部管。萬達管理架構看上去非常簡單,王健林之下是就集團總裁丁本錫,他負責日常管理,丁本錫之下是萬達幾大主要業務板塊總經理。如此簡單的結構,怎樣駕馭龐雜的產業呢?



??“靠人管人肯定不行,靠制度也不行,要靠科技手段才能有效管理。”王健林如此解釋。萬達在信息化上每年有上億的投入。商業地產開發、招商、運營流程非常復雜,但是萬達通過模塊化、標準化,把這些流程分成瞭300多個節點,再通過信息化手段做成一套系統。通過這套系統,每天該幹什麼每個人都很清楚。正因為這套系統,萬達每年開25個萬達廣場,而別人開一傢都很難。萬達還做出瞭一套慧雲系統,商業管理、安全管理、能耗管理等16個系統被集中到一起,在萬達總部就能看到哪個商場出現瞭什麼樣問題,這大幅提高萬達的運營水平。



??“慧雲系統放在國際上也是領先的。”王健林對這兩套系統非常滿意,它們幫助萬達擴大瞭管理半徑。2012年之後,王健林已有意識地開始減少日常管理,“我基本上聽總裁,房地產項目上他批準瞭我幾乎不過問。我現在主要是參加電商的會和設計、創意會,比如文化旅遊城的設計,用什麼設備推什麼樣的故事。”

??2014年,王健林60歲。本命年,運氣卻出奇的好。

??高度中央集權加上高科技手段,王健林的意志似乎可以精準地傳遞到每個員工。這套管理系統在已經成熟的商業地產業務管理上戰無不勝,但是對於文化、電商等創新部門的管理就顯得有點粗暴。



??萬達商業地產上市一波三折,王健林前後折騰瞭10年。2004年萬達就有機會到香港上市,麥格理找到萬達,說服瞭王健林做REITs(房地產投資信托基金)。當時就在王辦公室旁的小會議室,來自麥格理的銀行傢用PPT演示瞭一個上午,建議萬達不要上市,上市之後年年募現金,別人就會懷疑公司經營不好,還不如搞REITs,可以從產品與資本市場賺兩面的錢。一位參會者回憶“確實把我們這幫人都忽悠住瞭,覺得這個模式真好”。







??中國版摩根



??“他追求的是功名蓋世”



??黏住的方法,就是讓萬達廣場更智能、更有體驗感。為此,萬達花費巨資在成都建立雲計算中心,從最基礎技術端投入。“如果有100個專利,O2O就算成功瞭。”王健林說。







??他現在比以前更有鬥志。2012年他開始跑步健身,每天一小時,這樣能保持更好的體力和精力,他希望自己能工作到75歲。他曾經直言,那些看上去很瀟灑的企業傢“目光短淺”或者為體制所困,而他每天想的是恨不得把自己分成幾個用。

??從2012年開始,收購對於萬達已經很熟練。2013年萬達以5億美元收購瞭英國聖汐遊艇公司。2014年,萬達2.65億歐元收購馬德裡地標建築西班牙大廈。在國內,萬達2014年收購瞭12傢旅行社,規模達到瞭75億,它應該是中國最大旅行社。

??作為中國最有錢的人,他的動力何在?“他追求的是功名蓋世,財富隻是表象。”前文所述跟隨他10年的那位高管說,也許他希望自己成為在歷史上留下名字的人。



??2013年12月7日,當王健林來到中國企業領袖年會導師論壇時,全場近千位聽眾立刻起立鼓掌。演講完畢離開時,他遭到圍堵花瞭很長時間才退場。在其它場合,記者也目睹過類似的情景。與王同時期的傳統企業傢們,隻有他離舞臺中央越來越近。與他比肩的,多數是比他小十幾歲的互聯網精英。經過媒體的輪番轟炸之後,人人都知道,中國首富不是王健林就是馬雲。但有人預測,他很快會超過亞洲首富李嘉誠,還有人說他的目標是世界首富。

??自2012年開始,王健林重心已從房地產轉向瞭資本,他進入產業整合者角色。互聯網顛覆傳統產業,也為他帶來意外的禮物:萬達廣場天然就是一個巨大商業平臺和入口,如果這些流量能夠打通線上與線下,則能釋放反向顛覆互聯網巨頭的價值。

??“萬達現在還在爬坡。”王健林說。下屬說他沒有被恭維、贊美“捧殺”,他頭腦很清醒,表現在萬達戰略能與時俱進上。



??“如果萬達廣場能做到400個,我相信他會成為世界首富。”一位觀察人士說。400個萬達廣場是什麼概念?中國城市總數目是655個,如果一個城市隻有一傢萬達廣場,意味著它覆蓋瞭中國2/3的城市。萬達O2O若能成功,說它掌控瞭中國消費市場半壁江山,也不為過。



??在中國極獨特商業文化背景下,做一個獲得巨大成功的商人其實很難。最難的部分不是商場爭鬥,而是處理政商關系。王健林也認為,處理政商關系比讀博士學位難多瞭。他的名言是:“親近政府,遠離政治。”



??王做瞭很多政府喜歡的事,也能恰當把握距離感。萬達的城市綜合體能夠幫助市長們完成政績,因此市長們追捧萬達。2011年一位領導找到他,讓他支持中國足球,他拿出瞭5億,幫助中國小球員到歐洲高水平俱樂部學習。南京大報恩寺擴建,他一筆捐瞭10億。2015年萬達和貴州一個貧困縣簽訂協議,進行對口扶貧。最近萬達收購盈方體育,也與足球正備受重視有關。



??但萬達的成功仍然是市場的勝利。萬達廣場已經成為我們生活方式的一部分,市長不能要求我們有這樣的生活方式。萬達的管理能力、執行能力、創新能力,在中國也屬一流。沒有尊嚴的成功,不是王健林想要的。早期的萬達廣場沒做好,業主鬧事,雖然賺瞭錢,王健林覺得心裡想吃瞭蒼蠅。他甚至花瞭15億把沒救的沈陽萬達廣場買回來,炸掉重建。

??如今,他還要再造一個“看不見的萬達”—一個基於O2O、大數據、金融工具的萬達。





??2015年1月14日,萬達商業地產股份有限公司與光大安石、嘉實基金、四川信托、快錢公司簽署投資框架協議,4傢金融機構擬投資240億元人民幣,建設約20餘座萬達廣場。在這個合作中,所有投資均由金融機構完成,物業歸它們所持有;萬達隻做開發管理與運營,並參與租金分成;產品不再是有住宅綜合體,隻做持有型商場。王健林從2014年就開始琢磨輕資產模式,房地產總體供過於求,風險越來越大,這種模式會降低萬達風險。



內容來自sina新聞



??“漢秀”首演,褒貶不一,弗蘭克·德貢接受記者采訪時說,這場秀講述故事的主題是“年輕人忘記傳統結果會不好”。這樣的主題,聽起來不像是這個外國人想出來的,倒像是王健林的夫子自道。

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??在萬達還流傳著一些關於他的神秘說法。“我記得很清楚,蘇州項目開工典禮,雨下得非常大,政府領導們都要來,我們都急死瞭。這時王總的車先來瞭,等到活動要開始時,雨忽然就停瞭。活動一結束、剛剛把他們送上車,雨又接著下起來瞭。”萬達離職高管說,這樣的經歷他至少有三四次,還聽過很多人也有相同的經歷,“沒辦法理解”。這些偶然事件多瞭之後,轉換成瞭很多人對王健林的崇拜,他相信王健林是“吉人自有天相”。

不玩微信的王健林如何玩轉互聯網?





??萬達在電商方面一直跌跌撞撞,O2O並不新鮮,難點在於怎樣做成萬達風格的O2O。2014年8月三傢成立合資公司,即外界戲稱的“騰百萬”。但實際上,王健林最先想到的合作夥伴是與他打過賭的馬雲,而且曾與阿裡團隊進行過接觸。“阿裡興趣不是很大,以為我們是要在網上賣東西,其實我們當時也不知道怎麼搞,剛開始談的時候,隻是有這個想法,想成立一個公司,阿裡願意不願意一起弄。”王健林說,阿裡隻對萬達的數據感興趣,對其它部分興趣不大,因此,萬達才轉而與騰訊、百度談判。





??並非與互聯網巨頭合作就立刻能看到突破。“微信有4.7億用戶,自動轉換成萬達活躍會員基本是個美好願望。你的東西做出來不吸引人,他就不會轉化來。”王健林說,要做好還得靠萬達自己。他坦言,騰訊、百度兩傢給的意見不多,主要是萬達在研發,“別看他們搞互聯網的,在O2O上,得線上線下都有業務的企業才能找感覺。”

??“不太好管。”王健林笑著說,“我也勸過他說話要註意些,別得罪那麼多人。”如果他真管得瞭兒子,就不會在網上獲得“國民公公”的稱號瞭。







新聞來源http://gz.house.sina.com.cn/news/2015-02-27/10165976897466598212160.shtml

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